Posted on 4 marzo, 2020 by Oscar Muñoz

Casi todas las herramientas que usáis, están desaprovechadas porque son iniciativas personales y no corporativas. Es decir, falta cohesión a este respecto y una política clara común en el uso de herramientas y procesos”

… any given day for me.

Ésta cita es la respuesta que surge cuando a uno le preguntan qué herramienta necesitamos para ser ágiles. Es una forma de animar a que reformulen su pregunta por un ‘¿cómo llegamos a ésto de ser ágiles?’ y que lleva inevitablemente a otro discurso.

Estrategia de comunicación global a todos los niveles.

La realidad es que para responder a esta pregunta se suele responder con la evidente ‘visión, misión y valores claros… para empezar‘. Algo que se repite mucho en formaciones y en seminarios sobre agile (y lo que no es agile) pero que, habitualmente, más allá de hacerlo a nivel directivo no se suele trabajar suficientemente para que tenga trazabilidad real a nivel operativo. En otras palabras, lo que me suelo encontrar en más ocasiones de lo que me gustaría son organizaciones en las que hay objetivos de negocio aparentemente claros (generalmente marcados por métricas y cifras de crecimiento), pero que difícilmente son trazables hasta el desarrollo de tareas técnicas u operativas. La ausencia de conexión entre los objetivos definidos y las acciones que determinarán su consecución a veces brilla por su ausencia.

En este punto no puedo evitar referirme a las capas o niveles ‘jerárquicos’ que, inevitablemente, uno se suele encontrar en las organizaciones. También me gustaría remarcar esa manera en que, a pesar de lo que pueda parecer, estos niveles se convierten en compartimentos que funcionan de forma casi autónoma condicionando la comunicación en función de los intereses de cada uno de ellos. Lo que es una pena, ya que en una organización los intereses deberían ser comunes.

“-La especia melange debe fluir- decían en Dune, lo mismo sucede en referencia a la comunicación, siempre debe ser fluida.

… de Dune a la era de la información

Por ello estas capas se convierten en silos informativos gestionando la comunicación de manera que se dificulta la participación y, por ende, la implicación y los actos de liderazgo a todos los niveles. Esto último, una de las prácticas Kanban, es fundamental para lograr tener equipos auto-organizados dentro de la organización, una de las cosas que se suele argumentar cuando se quiere ‘agilizar’ una organización. Y es que, como bien dice el artículo de Michelle Parsons, lo que mata la productividad son los silos. Los marcos de trabajo por si solos no van a resolver los problemas de una organización. La comunicación, en cambio, seguramente solventará muchos de ellos.

When In Doubt, Keep It Simple and Communicate

(‘Forget agile vs waterfall, it’s silo busting’, by Michelle Parsons)

Y la comunicación, precisamente es fundamental para poder trasladar los objetivos estratégicos de una organización a todos los niveles. Para ello hace falta un criterio unificado en lo que se refiere a objetivos y, no solo eso, también un plan para su consecución. Éste plan, sin duda, ha de contemplar la forma en que estos objetivos generales de una organización se comparten a todos los niveles. Y, ¡ojo!, compartir no implica solo ‘comunicar‘, significa abrir a aquellas personas que puedan y quieran contribuir desde la naturaleza de su propio puesto de trabajo a la construcción de los mismos. En otras palabras, la comunicación es siempre bi-direccional lo que la hace generativa y, por lo tanto, participativa. Cuando alguien dice ‘yo ya he comunicado algo a mi equipo‘ (lo que se conoce como comunicación en cascada) habría que preguntarle ‘Y… ¿que te han comentado ellos a tí al respecto?‘. Precisamente, aunque la comunicación en cascada pueda cumplir su función en determinados momentos, habría que cuestionarse siempre cuánto de efectiva es y si estamos perdiendo una ocasión para que sea generativa.

“Comunicación proviene del latín ‘communis’ y significa convertir algo en común, compartir.”

(‘Concepto y principios de la comunicación efectiva‘, Kontxesi Berrio-Otxoa, Amaia Inza, María del Mar Lledó y Saia Telletxea)

En resumen, todo comienza con una política común y transversal de comunicación explícita a todos los niveles. Si ésto no es una realidad o, más bien, una prioridad cualquier transformación que se quiera acometer está llamada al fracaso o la disfunción.

Agilizando que es gerundio, pero empezando por donde corresponde.

Hoy en día toda empresa que se precie ‘tiene que ser agile‘, o eso es lo que dicen las tendencias. Y, sin duda, el mantra constante para ser agile es ‘Entregar Valor de manera Frecuente y con Calidad, con Feedback constante del Usuario y Capacidad de Respuesta al Cambio‘. Es, precisamente, una buen punto de partida y teóricamente parece asequible. La práctica, en cambio, es algo más complicada.

“¿Qué sentido tiene pues la actual brecha existente entre quienes venden Agile y los Desarrolladores que lo necesitan?¿Por qué hemos promovido muchas vertientes de Agile sin una orientación clara a resultados?¿Cómo hemos generado un negocio que no parece cumplir las expectativas creadas?”.

(‘El corazón de Agile‘, de Rafel Casuso.)

Cuando una organización dice que quiere ‘agilizarse’ piensa que lo puede hacer de forma rápida y ‘ágil’ (valga la redundancia). De hecho, tiene tan claro que es fácil que, por norma general, empieza por lo que suele denominarse ‘abajo‘… ese ‘abajo‘ son, sin duda, los equipos de trabajo. Aunque normalmente se menciona en inglés, ‘bottom-up‘, que suena mejor pero que esconde esa realidad de capas o clases que dificultan ese empoderamiento del que hace gala agile. En teoría así se traslada la responsabilidad y el liderazgo de dicha transformación a lo que consideran la ‘capa productiva‘ de la organización, es decir, permitir que se auto-organicen los equipos de trabajo. La cuestión es, ¿realmente pueden autoorganizarse?, ¿tienen propiedad para hacerlo?, ¿se articulan los mecanismos necesarios para poder liderar un cambio para toda la organización?… en un alto porcentaje de los casos podría decir que, simplemente, NO.

Ésto responde generalmente a la persistencia de estilos de liderazgo que no lo permiten. Y aquí, indudablemente, la conclusión resulta evidente: el cambio debe estar liderado por aquellos que lideran la organización. En otras palabras, lo primero que tiene que agilizarse es la ‘capa directiva’ para poder hacer posible el cambio. Y esas ‘agilización’ empieza por entender que no hablamos de una simple metodología o marco de trabajo que se aplica como si te pusieras una nueva prenda deportiva. Hablamos de transformación cultural y, por lo tanto, de cambio a todos los niveles. Si a un directivo le pagan por ‘dirigir una empresa‘, sin duda hacer posible que esta dirección sea acorde al espíritu agile es su responsabilidad, siempre y cuando esa sea un objetivo primario de la organización. Esto quiere decir que el primero que ha de ser agile es él. Y, más allá de un discurso que haga referencia a esos 4 valores y 12 principios, es preciso predicar con el ejemplo y luego facilitar que el resto puedan iniciar el camino.

Lograr que las personas de un equipo de trabajo se alineen con estos principios es ‘relativamente sencillo‘. Digo relativamente porque siempre hay inconvenientes y cada equipo es diferente y está compuesto con personas diferentes. Pero de una u otra manera un proceso que favorece la colaboración, la toma de acciones de liderazgo a todos los niveles y la auto-organización generalmente suele tener visos de éxito a ese nivel. Si lo acompañamos de una comunicación efectiva y clara a nivel organizativo, sin duda es un buen caldo de cultivo para el éxito. Hay que tener en cuenta que hablamos de un grupo de personas que ya trabajan juntos para lograr sacar la producción en el plazo que se espera… es decir, ya tienen un objetivo común. De ahí la importancia de que quien lidere el equipo tenga un espíritu agile. Precisamente evaluar el estilo de liderazgo existente es un buen punto de partida. Más aún hacerlo de forma constante como parte de un proceso de mejora será una buena práctica y evaluar con ello este liderazgo agile.

Agile y liderazgo

Hay que tener en cuenta que, a pesar de que un líder pueda evaluar con su equipo como de agile es su liderazgo, una organización es un sistema complejo y requiere un esfuerzo mayor. Cuando hablamos de un grupo de personas a nivel directivo generalmente encontramos algunos elementos ‘cotidianos’ que pueden convertirse en obstáculos si no hay una política explícita, estos son:

  • La convivencia de diferentes estilos de liderazgo.
  • La política y la burocracia.

Generalmente las personas que ejercen los puestos de liderazgo son recompensadas por la consecución de objetivos del grupo humano ‘que está a su cargo’. Por norma general se espera de ellos que sepan ‘gestionar personas‘ y, por ende, ésto genera ya una barrera para ser agile ya que da una especie de ‘sentido de propiedad‘ sobre el equipo que contrasta con el empoderamiento que se busca. Lo cierto es que una política que contemple gestionar personas considera a éstas recursos. Y los recursos no dialogan, sienten o padecen… mucho menos se podrá esperar que se auto-organicen. En estos casos la política es clara, ‘eres líder y responsable del equipo‘ y tu recompensa será proporcional a si logras que éste supere objetivos empresariales y serás recompensado en consecuencia (las pagas variables son un ejemplo). Es decir, se indica de forma explícita que, si tu liderazgo está orientado a conseguir objetivos esperados, sin duda tú serás recompensado… por un logro colectivo del equipo que lideras.

https://open.spotify.com/playlist/4WNMMwtPdEPnV21fmpCU2b?si=9XC_bilVTeeAixBVaNCAFQÉsto favorece que encontrar que, entre los estilos de liderazgo que podemos encontrar (hay quien dice 5, quien dice 10 y quien dice 13), aquellos que se consideran ‘más exitosos’ son los que llevan a ‘lograr resultados‘ y, generalmente, cuantitativos. Ésto genera una política basada exclusivamente en los logros y las consecuentes recompensas. Y si, además, la recompensa no distribuida entre el equipo humano que logra los objetivos, sin duda existirá un desequilibrio que tendrá efectos contraproducentes. Más aún, sin lugar llevará a la desigualdad e, inevitablemente, a una política de silos. Política que se pone de manifiesto si se permiten estilos de liderazgo que, precisamente, promueven actos reducidos a un equipo o área sin evaluar el impacto global más allá del logro de equipo o área. En definitiva si no hay políticas claras y explícitas a todos los estratos de la organización.

Política y liderazgo ágiles

La política agile es ‘sencilla’: 4 valores y 12 principios. No hay que darle muchas vueltas para determinar qué estilos de liderazgo son los que más ‘encajan’ dentro de una organización que quiere se agile. Así una política y un líder agile es la que contempla:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Ésto, tan simple y sencillo, es algo que en la práctica no es tan sencillo de conseguir. Y una de las razones es que se espera que el impulso ‘agile’ sea ‘bottom-up’, tal y como he comentado previamente. Precisamente ‘hacer políticas explícitas‘, la 4ª práctica de Kanban, y fomentar la visibilidad facilita el consenso sobre las sugerencias de mejora y reduce la posibilidad de interpretación. Es decir, en una organización que aspira a ser agile no pueden existir 2 políticas y discursos diferentes en función de las capas o niveles jerárquicos o los equipos y áreas. No se puede alimentar una política jerárquica a la vez que se aboga por una política de red de equipos autónomos. Por lo general siempre se impondrá una y, habitualmente, suele hacerlo la primera… lo que es, precisamente, anti-agile.

Más importante que eso, lo importante es que existan ‘feedback loops‘. Sin duda una política de liderazgo que anime la colaboración e impulse los circuitos de retroalimentación con el cliente incidirá en satisfacer el valor de colaborar con el cliente. Pero también aquel que recurra a circuitos de retroalimentación internos para garantizar que ese liderazgo esté alineado con Agile cumplirá el requisito individuos e interacciones .

De igual manera, un estilo de liderazgo que facilite la entrega continua y el desarrollo iterativo en vez de la gestión clásica o cascada basada en etapas (concepto, análisis, diseño, desarrollo, test, entrega) sin duda satisfará el valor de software funcionando. Tanto como aquel que busque romper barreras y favorecer la colaboración intra-equipos y favorezca así la adaptación al cambio en sentido global.

En definitiva, las políticas comunes deberían estar orientadas a mejorar colaborando a todos los niveles, no solo a nivel de equipo. Ésto solo es posible si existe una concepción global de las mismas y no se aplican de forma sectorizada, bien sea por equipos, capas jerárquica, áreas o subáreas. Más aún, unas políticas explícitas, pero no exhaustivas, ayudan a reducir el grado de incertidumbre a la hora de tomar decisiones a todos los niveles. Precisamente la definición de las mismas haciendo posible la participación a todos los niveles es un ejercicio de colaboración recomendable, si no indispensable.

El equipo de dirección un equipo más en una red de trabajo colaborativo.

Llegados a este punto quizás habría que considerar al equipo de dirección como un equipo más en una compleja red de trabajo o sistema que es la organización. Un equipo cuya principal misión es la de promover la colaboración a todos los niveles, empezando por él mismo. Colaboración centrada en el cliente o el usuario y orientada a la mejora continua y la consecución de objetivos en colaboración con los equipos de desarrollo. Ésto, naturalmente, aleja la concepción de un equipo director que ‘gestiona personas’ y si se acerca a la de un equipo director que gestiona trabajo y, por lo tanto, orientado a resultados.

Desde un punto de vista sistémico un equipo de dirección ágil sería un nodo más en la red. Un equipo que impactaría y se vería impactado por los eventos que ocurran en el resto de equipos o en la red en sí misma. Hablaríamos de dependencias más que de ‘responsabilidad’ sobre los equipos de desarrollo y, sin duda, serían quienes definirían los objetivos globales de negocios. En un escenario así la transparencia sería una condición sine qua non.

Y no solo eso, en este escenario, que no deja de ser el aspiracional declarado de bastantes empresas, empezaríamos a hablar de organizaciones ‘de igual a igual‘ o ‘Peer to peer‘ donde:

  • No habría títulos de trabajo, si no roles autónomos en los que cada persona no solo cuenta si no que puede actuar de forma independiente. Ésto sería posible gracias a políticas explícitas compartidas y dependencias bien gestionadas.
  • En vez de listas de tareas se trabajaría en base a propósitos que describirían precisamente el alcance de cada rol. Con una política explícita no exhaustiva que evitaría sentirse limitado por burocracia excesiva o normas rígidas.
  • Las políticas explícitas son inevitablemente aplicables tanto a responsabilidades como a derechos y expectativas. Eludiendo así malentendidos y fomentando los actos de liderazgo a todos los niveles.
  • La evolución o el sentido iterativo de mejora contínua hacen de este tipo de organizaciones adecuarse a su propósito y evolucionar con el cambio y, evidentemente, la escala.

“Today’s organisational models are reaching their limits. Systemic ones, but also human ones: Leaders and employees alike are disillusioned, disconnected, and disengaged from their work. We strive to find a better, more integrated, and more purposeful way of working together.”

(‘Peer-To-Peer: An Alternative To Traditional Organizational Forms‘, by GuestBlogger on Corporate Rebles blog)

Sin duda cualquier organización que quiera ser ‘agile‘,en el sentido literal de la palabra, debería evolucionar en esta dirección teniendo claro los retos que implica salir de su cultura previa. Ésto implica un enorme esfuerzo para romper silos promoviendo la comunicación de manera transversal no solo a nivel de equipos. Y, sobre todo, romper las barreras que implican las ‘políticas de acumulación de poder‘ para disponer no solo de personas más implicadas y empoderadas, si no también de alineadas con un mismo propósito.

Si hablamos de un modelo digital de negocio, hablamos también de un modelo digital de organización. En un mundo de negocios digitales en cambio rápido y, a veces impredecible, una organización basada en el Modelo Digital donde los individuos interactúan de un modo colaborativo organizados en comunidades es un factor que puede determinar el éxito de la misma.

The 4 organization models of the Future (by Joost, via Corporate Rebels Blog)
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